Matas

Juli 2009: På købstidspunktet bestod kæden af knap 300 individuelt bestyrede butikker med et sortiment på 20.000 varenumre. Hvilke varer, der kom på hylderne, var i høj grad op til den enkelte butiksindehaver/bestyrer, der brugte op mod en dag om ugen på at udfylde bestillinger. Halvdelen af ordrerne blev leveret direkte til butikken af de 150 underleverandører, mens den anden halvdel, svarende til 55.000 paller om året, blev sendt fra Matas’ eget centrallager.

Effektivisering af centrallager
“En af de væsentligste opgaver, vi stod over for, var at effektivisere driften af centrallageret,” forklarer Jesper Amsinck. “F.eks. skulle vi tage højde for, at der er stor forskel på opbevarings-, håndterings- og distributionskravene af alt fra hovedpinepiller til neglelakfjerner. Samtidig var næsten hele lageret manuelt. Hver dag plukkede vores 60 medarbejdere mellem 15-25.000 ordrelinier. Indretningen af lageret gjorde, at de ofte skulle rundt på hele lageret – både i stueetagen og på mezzaninen – for at fylde en ordre. Desuden var der kun en enkelt vareelevator mellem etagerne, hvilket gjorde den til en flaksehals. Samtidig havde vi målsætninger om at forbedre leveringen til butikkerne, så vi kunne nedbringe deres varelagre, samt reducere butikkernes tidsforbrug på varebestilling og varemodtagelse.”

Optimering af logistikken
Sammen med Langebæk tog Matas i foråret 2008 derfor fat på en omfattende optimering af logistikken. De mange forandringer har hver især forbedret forskellige aspekter af logistikken, men det er først, når man ser dem i en sammenhæng, at deres virkelige betydning bliver tydelig. Som Jesper Amsinck forklarer, gælder det også den nye indretning af mezzaninen. “I dag er den delt op i tre områder, der er indrettet forskelligt under hensyntagen til produktkategorier, varernes beskaffenhed, omsætningshastighed mm.

Organisationsændringer
Den nye indretning har i sig selv ført til højere effektivitet, men det er kombinationen med organisationsændringerne, der virkelig har gjort store forbedringer muligt. I dag plukker medarbejderne i tre hold med ansvar for hver sit område. Vi har også indført et superbrugerniveau og dermed rykket ansvaret ud blandt medarbejderne på gulvet.

WMS og pick-by-voice
Samtidig har vi investeret i en del nye teknologier, bl.a. stemmestyret pluk (pick-by-voice) og to lagerautomater til at bringe varerne ned i stueetagen, hvor ordrerne, som noget nyt, bliver konsolideret i produktkategorier. Det har gjort varemodtagelsen i butikkerne væsentlig nemmere. En af de store gevinster er WMS-systemet, der giver os bedre information og har gjort det muligt at automatisere en del processer – f.eks. har vi indført automatisk genbestilling af vores egne produktserier baseret på aktuelle informationer om salg og lagerbeholdning i butikkerne.”

Forbedringer på tværs af forsyningskæden
”Med optimeringen af logistikken har vi oplevet nogle markante forbedringer på tværs af forsyningskæden. Det er f.eks. blevet nemmere for butikkerne at bestille varer – i dag bruger de helt ned til en halv time om ugen på en opgave, der tidligere tog en dag. Det har også betydet en reduktion i butikkernes varelagre på op til 40 %, hvilket selvfølgelig også har været med til at forbedre vores likviditet.”

”Hvad, der er lige så vigtigt, er, at investeringen har betalt sig selv tilbage inden for tre år. Projektet viser, hvad der er muligt, når man tænker på tværs og optimerer på forsyningskæden som helhed frem for at suboptimere på hvert enkelt led i kæden.”